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蒋小华老师简介

蒋小华培训讲师

蒋小华

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培训匠人、经管作家。 新工匠精神的提出者与倡导者,10年工匠文化研究历程和10年职业培训生涯,浙江大学主讲教授,浙江工业大学特聘教授;清华大学、北京大学、上海交通大学、上海财经大学等特聘专家。 足迹遍布全国100多个城市,受训企业达2600多家,受训人员超29万人次,平均每年约200场培训,..

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蒋小华主讲课程

华为人才管理成功的8个秘诀(下)
时间:2021-10-11     作者:蒋小华

 

第五,        人才巧妙任用

人才作用自古就有德才兼备,以德为先的原则。时至今日依然适用,不过要加上动态管理,即能上能下。在具体任用上,华为的高层干部采取轮值制,这算得上是华为对中国企业干部管理的一大贡献。比如,轮值CEO制度,通过轮流担任企业的CEO职位,核心管理者的领导力可以得到更好的锤炼和考验,有效提升了他们处理重大事务的能力、战略洞察力和组织影响力。

在选拔干部上,华为采取“三优先”法则:优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者,优先在艰苦地区选拔干部,优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工。在华为将军是“打”出来的而不是“讲”出来的。在华为的干部选拔制度中,有这样两条规定:第一,做出突出业绩的团队,晋升干部的机会更大;第二,连续完不成业绩目标的团队,管理者要免职,副职虽然保留,但不得直接晋升为正职。

同时,坚持“四项基本原则”:一是管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感,能够不断提高自身的管理能力。二是管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。三是要站在公司的立场上选拔干部,决不能站在局部小团体、小帮派的立场上选拔管理者。四是管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识,具有承受变革或调整的素质。

关于这些,任正非曾说:“我们要在公司内部允许对自己的上级、对自己的部下进行批评,否则人人都顾及影响,都做‘好人’,企业管理的进步就无从说起。团结、沟通是我们工作的永恒主题。任何一个干部,不仅要团结与自己意见一致的人,也要团结那些与自己意见不一致的人。做不到这一点就谈不上接班人,就永远不会得到提拔。”

 

第六,        人才赋能成长

没有人才的成长,就没有企业的成长。创办华为大学的时候,任正非告诫说:“我们华为大学,一定要办得不像大学。”在华为,基础知识的培训只占很小的一部分,华为最主要的培训手段是任正非提出的“训战结合、全真教学”,即让员工学会如何去做事情。例如,华为大学培训用的数据、案例等与实际作战是一样的,所有的方法工具也都是基于实战的需要。华为大学的绝大部分老师都必须具有实战能力,少数没有实战经验的老师,也必须到战场上去体验锻炼。唯有如此,才能培养出能打胜仗的人才。

关于人才培训,华为采取4个基本方法:一,企业领导人是“培训校长”; 二,中高级人才都是“教练员”;三,聚焦重点,快速突破,“边冲锋、边练兵”; 四,训战结合,即围绕实际工作的场景,进行问题解决式的培训。五,人才培养与管理者晋升资格挂钩,并把人才培养效果作为干部领导力的考核指标。

在一次华为高管会上,任正非说:“你们知道我为什么提拔聂国良做公司常务副总裁吗?就是因为他能够不断地选拔和培养比自己水平更高的人才。” 记得管理学大师拉姆·查兰说过这样一句话:“作为企业的中高层管理人员,培养人才至少跟创造业绩同等重要。”

 

第七,        人才全面激励

俗话说,打劫容易分赃难。在我接触的企业当中,知道如何“分钱”的并不多。大多数企业领导者都愿意与大家分享收益,但“钱散”并没有带来“人聚”,反而带来的是怨声载道或者欲壑难填。问题究竟出在哪里?为什么华为“分钱”可以激发出长期奋斗的动力呢?

一是固定薪酬由岗位价值、胜任能力和外部竞争力三个因素决定。有的企业常犯的一个错误就是岗位处在组织结构的同一个层级上面,就误认为这些岗位的价值接近。以华为早期为例,研发总监的固定薪酬是所有总监中最高的,而总监和总监之间、经理和经理之间,至少会有2~3个薪级的差别。

二是变动薪酬主要考虑组织绩效和个人贡献,但为了鼓励团队协作,形成整个公司目标一致、利益一致的奖励机制,华为将个人业绩与团队业绩、部门业绩和公司业绩形成联动机制。

三是福利设计的原则就是少而精,一是符合国家和地方法律法规的要求,包括各种保险、各种基金等;二是面向企业文化的建设,如各种有助于改善团队氛围,有助于加强公司文化建设的活动经费等。大多数公司都会有生日礼物。其中生日蛋糕、代金券或者各种市面流行的商品是很多企业的首选。华为却不是如此。比如华为的生日礼物是一个很便宜的相册,不过里面有企业文化纲要和公司发展图片,还有公司领导的祝福语。在华为除法定福利之外,其他福利的精神文化价值必须远远高于物质价值。

 

第八,        文化锻造人才

任正非说:“资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息。” 华为做事的出发点都是围绕着“以客户为中心”展开的,因此,任何损害客户价值的行为,任何不利于客户长期利益的行为,在华为都被坚决地否定。很多企业走着走着,就演变成了“以领导为中心”——唯上是从与官僚主义、“以自我为中心”——单打独头与山头主义、“以技术为中心”——偏离客户价值的专业主义。为了实现“以客户为中心”,华为就需要员工“以奋斗者为本”。因为没有长期奋斗的精神,就不可能在变化的时代为客户创造长期价值。

有一年,任正非去华为新疆办事处视察工作。当时华为的新疆办事处主任,是一位刚刚从业务一线提拔起来的“新官”,对任正非没有任何了解。他特意租用了一辆加长的林肯轿车去机场迎接任正非的“大驾光临”。任正非上车之后,劈头盖脸地把办事处主任臭骂了一顿。他先质问,我又不是客户,坐办事处的一般车辆就足够了。办事处的车辆如果不够,我自己打的就好了。任正非越说越生气,指着那位主任的鼻子说:“为什么还要你亲自来迎接?现在你应该待的地方是在客户那里,而不是坐在我的车里!”任正非经常说:“屁股对着老板,眼睛才能盯着客户。”

 

 

这就是华为成功的人才管理秘诀。

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