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蒋小华老师简介

蒋小华培训讲师

蒋小华

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培训匠人、经管作家。 新工匠精神的提出者与倡导者,10年工匠文化研究历程和10年职业培训生涯,浙江大学主讲教授,浙江工业大学特聘教授;清华大学、北京大学、上海交通大学、上海财经大学等特聘专家。 足迹遍布全国100多个城市,受训企业达2600多家,受训人员超29万人次,平均每年约200场培训,..

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华为人才管理成功的8个秘诀(上)
时间:2021-10-11     作者:蒋小华

 

有人问:“华为为什么会如此成功?”

我说:“因为华为有个任正非。”

 

他又接着问:“任正非凭什么能让华为这么成功?”

我说:“因为任正非把华为的人才管理做到了极致。”

 

经过多年对华为的深度研究,我发现这就是华为成功的重要法宝。很多企业可以聚集到一批优秀人才,却无法对人才进行有效管理,特别是形成强大的人才价值再创能力,有的企业只是阶段性地具备很高的人才价值创造能力,却无法持续做下去。而华为却持续获得人才管理的成功。

 

关于这一点,在1997年起草《华为基本法》的过程中,一位教授问任正非:人才是不是华为的核心竞争力?任总说:人才不是华为的核心竞争力;对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。

 

当年,华为引进来自外企的营销高手的孙亚芳,任正非让她先负责营销人员的培训,并对她说:“我们公司的营销人员,都是从青纱帐里出来的,头上扎着白头巾,手里抱着土地雷,腰里别着手榴弹,去端鬼子的炮楼。这种游击队的打法可以得逞一时,但不能长期持续。让你来负责培训,就是要你帮助华为解决市场营销队伍从游击队走向正规军的问题。”

 

任正非后来说,如果当时我立即让她去负责一个区域市场,或许能够给公司多带来数千万元的利润,但没有好的队伍,未来的损失将难以估量。正如在《华为基本法》的一句话:我们强调,人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

 

显然,华为在人才管理上跟一般企业有很大的不同。那么,华为在人才管理上还有哪些不一样的做法呢?

 

第一,        重在选对人

俗话说:把合适的人放在合适的岗位。华为选人时首要考虑的是价值观因素,其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。这里的核心自然是如何提高人才的识别率。为此,华为曾通过借助管理咨询公司历时三年,将人才平均识别率从30%提高到了50%1998年)。

关于人才识别率,即使是通用电气的传奇首席执行官(CEO)杰克·韦尔奇在《赢》中披露自己用了30年的时间,才将人才的甄别率从50%提高到了80%

当然,要做到这一点,一是确定重点岗位的关键岗位职责和关键能力素质要求;二是设计每个不同岗位的面试问题,建立面试题库;三是对公司所有可能担当面试官的人员进行培训,考试通过后持证上岗,这些人员包括各级管理者和中高级专业人士。

关于如何选对人,STAR面试法是最为广泛的管理工具之一。其中,S代表situation(情景),T代表task(任务),A代表action(行动),R代表result(结果),用一句话来概括这个面试方法就是:在什么情况下,承担什么任务,采取什么行动,最后结果如何。

 

第二,        加速人才融合

人才越快融入企业,就能越早地为企业创造出价值。因为人才真正融入企业才能创造价值。很多企业将这部分责任完全放到新进人才身上,这是不合理的。企业理应帮助新进人才,不能完全任其自生自灭。

那么,华为是怎么做的呢?他们对于基层新员工采取思想采取导师制,而对于空降的高级管理人才采取专人融入计划,即指定某高管进行思想辅导、工作辅导、冲突处理等。如果因为辅导不到位而导致合格的“空降兵”离职,这名高管要承担连带责任。另外,空降的高级管理人才先走专家路线,再走管理路线,利于融入华为公司。有些情况下,调整“空降兵”的直接领导也是一种让人才有效融入的策略,这里主要考虑与上级个性匹配问题。

 

第三,        人才合理搭配

《华为基本法》中有一句经典:金无足赤,人无完人,优点突出的人缺点同样突出。企业家也经常会说:没有完美的个人,只有完美的团队。当然,这里的完美也是相对的,但它道出了一个基本事实:即使人都选对了,但人员的组合搭配出现问题,战斗力也会大打折扣。

常言道:用人所长,容人所短。因为团队的强大战斗力,来自核心成员价值观一致且优势互补所形成的合力——我们不能苛求一个人耗费巨大精力去改进自己的缺点,更好的方式是找一个刚好弥补其缺点的人与之合作。对此,华为采取“狼狈计划”,即不仅要有冲锋陷阵的司令来指挥,还要有营造氛围的政委一定要管理。

当年李一男在做研发时管理手法上简单粗暴,导致员工情绪不稳,流失率提高。任正非看到了这一切,他在认可李一男优势的同时,另外挑选了一位在团队建设方面能力突出的管理者做他的副手,帮助他进行团队沟通和组织管理工作。这样的搭配,既保证了产品开发工作的高效推进,又确保了团队在和谐的氛围中健康发展。

 

第四,        人才准确评估

常言道,“真金不怕火炼”。利用业绩和能力衡量人才的锻造效果和真实价值,就是人才在使用过程中的评估之道。绩效评价和能力评估是至关重要的两个方面,也就是国内外优秀企业最常用的绩效—能力“九宫格”。企业一般称之为“人才盘点”。这里必须考虑偶然因素、领导干预因素及岗位重要性因素,如此才能更加客观公正。

评价标准尽量明确,不要模糊。例如某企业对人才责任心的评价标准分为:分别是:没任何责任心(一级);责任心较差(二级);责任心一般(三级);有比较强烈的责任心(四级);有非常强烈的责任心(五级)。而华为则为:第一级:被动不执行。第二级:被动执行。第三级:主动执行。第四级:面对困难和压力依然执行。第五级:甘冒风险且勇于执行。

华为在评估之后,通常按照30%40%30%的比例进行划分。顶部的30%处在胜任区,可以优先考虑这类人的岗位晋升或委以更加重要的权限责任。中间部分的40%属于基本胜任,保留现任岗位,指出主要差距,并帮助他们快速实现能力提升。尾部的30%处在不胜任区,这部分人建议不要再继续担任该级别的管理职位,可以选择担任专家岗位,向下调整职级,甚至辞退。

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