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产品成功从偶然到必然——IPD集成产品研发体系全景实战

课程编号:23354    课程人气:38

课程价格:¥3980    课程时长:16天

行业类别: 不限行业     专业类别:项目管理 

授课讲师:祝勇

课程安排:

       2021.12.24 深圳



  • 课程说明
  • 讲师介绍
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【培训对象】
企业高管(总经理/副总经理);市场、研发、供应链、人力、采购、财务等各领域副总、总监;IPD体系管理与实施团队成员;各级产品研发管理人员。

【培训收益】


 课程介绍:

中天华夏在多年的咨询过程中研究发现,中国很多研发型企业所面临的问题与华为实施IPD前的状况颇为相似,这也使得众多企业思考如何借鉴华为的成功经验解决自己的问题。近年来越来越多的企业开始加入IPD体系推行实施的行列,这些有益的实践和探索,增强了IPD体系的生命力和适应性,同时丰富了IPD体系的内涵和价值。本课程将为您解密华为研发管理,领略华为IPD的核心精髓与思想,掌握IPD体系关键内容与方法。

课程特色:

01 名师专家授课,管理领域权威

● 国家科技进步一等奖获得者

●华为多年工作经历,深刻理解华为IPD体系,并且从事多年研发管理咨询,对不同规模、不同发展阶段企业的研发体系特点有深入的理解,帮助多个行业龙头企业实施了IPD体系的建设

02 全面深入讲解与研讨IPD,找出企业管理的优势、差距与目标

亲身经历华为变革的专家,聚焦华为管理升级的关键十年,紧密结合企业优秀实践讲解、演练与辅导

提供体系诊断和建设的相关工具和手段,手把手辅导,现场输出《IPD能力成熟度评估表并现场点评

讲师现场指导和点评,探讨如何结合企业实际情况,帮助学员相关工作落地

03 课后专家答疑,提升理解吸收

月度专家线上答疑,下课不下线

大学平台扩展学习小专题帮助学员开阔研发管理视野

精品同名录播课(另外购买),帮助学员复习复训、将学习延伸并应用到工作实践,事半功倍

 

课程收益:

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课程大纲:

第一部分 华为与IPD不得不说的那些事儿

◼ 华为的野蛮生长与华丽转身(华为管理升级的关键10年)

◼ 华为以客户为中心内涵的演进

◼ 华为管理体系建设核心思想

◼ 华为导入IPD体系的背景(华为早期的高质量、低成本战略与IPD体系的完美匹配)

◼ 产品创新管理成熟度模型与IPD的关系

演练1 评估你的企业研发管理成熟度处在哪个级别?

 

第二部分 IPD体系的来源与核心理念

◼ IPD体系的来源

◼ IPD体系的核心理念

      ◆ 基于市场与投资的阶段评审与高效决策

      ◆ 面向价值的产品战略规划与组合管理(含技术战略与技术规划)

      ◆ 结构化的产品开发流程与开发活动定义(并行工程、结构化开发活动、兼顾灵活与均衡)

      ◆ 跨职能运作的核心团队(“铁三角”与网络式组织模式)

      ◆ 基于异步开发模式的技术与平台管理

      ◆ 持续改进与自我修复的变革管理能力

◼ IPD如何支撑企业持续发展

 

第三部分 IPD的跨职能团队与组织运作方式

◼ IPD是如何打破部门墙的?

◼ IPD的组织特点与运作概述

      ◆ 基于重度矩阵的核心团队与网络式组织结构

      ◆ IPD体系中包含哪些主要的跨职能团队

      ◆ 各主要团队之间的分工与协作关系

      ◆ 矩阵模式下职能与团队的分工与协作

◼ IPD的组织方式对传统管理模式的挑战与冲击

 

第四部分 面向价值的产品战略规划与组合管理

◼ 基于BLM的企业战略到产品战略及职能战略的解码过程

      ◆ 为什么要做战略规划?

      ◆ 案例:华为如何通过产品战略规划实现再造一个华为?

      ◆ 产品战略规划的目标:先胜而后战

      ◆ 战略规划到执行的框架

      ◆ 战略规划模型-BLM

◼ 基于BLM产品战略规划

      ◆ 差距分析是起点

      ◆ 市场洞察

            ⚫ 看趋势:如何洞察中长期趋势?

            ⚫ 看客户:如何预先知道客户未来的需求精准定位?

            ⚫ 看竞争:哪些竞争对手将胜出,并提前卡位?

            ⚫ 看自己:自己有什么资源,有哪些优势和劣势?

            ⚫ 看机会:如何洞察出属于自己的中长期机会?

      ◆ 战略意图

      ◆ 创新焦点

      ◆ 业务设计

      ◆ 各领域策略和产品路标规划

◼ 产品规划相关的其他问题

      ◆ 业务计划、产品规划与职能规划的关系

      ◆ 产品规划与产品开发的衔接(Charter开发)

 

第五部分 确定产品开发的内容——产品需求管理

◼ 产品概念从哪里来?

◼ 分享:需求管理遇到的问题

◼ 需求的闭环管理模式

◼ 案例:华为全面需求管理模式

◼ 如何收集需求?

◼ 案例:“花粉”的点子变成“金子”

◼ 如何分析需求?$APPEALS模型

◼ 案例:美国空军降落伞的合格率从99%-》100%

◼ 产品包需求分层

 

第六部分 结构化开发流程

◼ 高效开发流程有哪些特点?

 

      ◆ 结构化流程

      ◆ 产品研发是投资行为

      ◆ 并行工程

      ◆ 跨部门的团队

◼ 结构化流程定义的基本要素

◼ IPD的结构化流程与理解

      ◆ 如何理解结构化?

      ◆ IPD体系的结构化层次

      ◆ 结构化流程定义的基本要素 (流程图、活动说明、模板、检查单、作业指导书、样例)

◼ IPD产品开发流程

      ◆ IPD开发流程Pocket Card

      ◆ 概念阶段流程主要活动和输出

      ◆ 计划阶段流程主要活动和输出

      ◆ 开发阶段流程主要活动和输出

      ◆ 验证阶段流程主要活动和输出

      ◆ 发布阶段流程主要活动和输出

      ◆ 生命周期阶段流程主要活动和输出

 

第七部分 IPD核心支撑流程体系(决策管理、质量保证等)

◼ IPD的阶段评审与高效决策

      ◆ IPD是如何实现市场导向与投资视角的?

      ◆ IPD是如何通过决策管理及时中止错误的投资或及时调整方向的?

      ◆ 高效决策的组织

      ◆ 决策评审点的有效设置

      ◆ 各决策评审点的关键内容

      ◆ 高效决策评审的(DCP)的流程

      ◆ 决策团队有效运作的要点

      ◆ 技术评审与决策的区别与联系

      ◆ 技术评审点的设置与关注点

      ◆ 技术评审(TR)的组织与流程

      ◆ 交付件评审(STR)的关键要点

◼ 质量管理流程(流程)

      ◆ 质量保证(QA)与质量控制(QC)的区别

      ◆ PQA的角色与职责

      ◆ PQA的主要工作内容

      ◆ 如何有效进行质量策划

      ◆ 实施IPD,为何PQA如此重要

◼ 其他支撑流程

      ◆ ……

 

第八部分 技术管理体系

◼ 技术管理在IPD体系中的位置

◼ 为什么需要技术管理

      ◆ IPD产品管理体系的局限与不足

      ◆ 如何利用技术管理降维打击,提高产品技术竞争力、降低技术风险、提高研发效率?

      ◆ 什么样的企业必须做好技术管理?

◼ 技术准备

      ◆ 技术成熟度

      ◆ 技术/产品预研

◼ 多层次的技术重用

      ◆ 知识的共享与重用

      ◆ CBB(模块)的重用

      ◆ 产品平台的重用

◼ 内部业务分层模型与异步开发模型

◼ IPD技术管理体系的主要内容

      ◆ 技术管理流程架构

      ◆ 技术管理组织架构

◼ 技术管理实施面临的困难

      ◆ 思想意识方面

      ◆ 能力方法方面

      ◆ 客观困难

演练2 内部业务分层策略设计

 

第九部分 技术规划及开发

◼ 技术规划概述

      ◆ 没有技术规划就不要做异步开发

      ◆ 先有鸡,还是先有蛋?技术规划与产品规划的矛盾关系?

      ◆ 技术规划常见困难与障碍

      ◆ 这么多制约,技术规划真的做不好吗?

◼ 技术规划活动的组织与管理

      ◆ 技术规划应该由谁来执行

      ◆ 技术规划团队应该包括哪些成员

      ◆ 技术规划团队如何运作

◼ 技术项目的常见分类

      ◆ 调研类

      ◆ 产品预研

      ◆ 技术预研

      ◆ 技术与平台开发

◼ 如何实现技术规划与产品规划的互锁

      ◆ 规划组织如何保证

      ◆ 规划流程如何保证

◼ 技术规划流程主要阶段和活动

      ◆ 启动阶段

      ◆ 技术洞察与战略意图阶段

      ◆ 技术路标阶段

      ◆ 项目与预算阶段

◼ 技术开发与产品开发的差别

◼ 技术项目开发流程

      ◆ 技术开发团队的组织成员

      ◆ 技术开发流程的主要阶段

      ◆ 如何保证预研类项目的灵活性与可管理

      ◆ 技术开发流程如何与产品开发流程协同

 

第十部分 人力资源管理及IPD变革管理

◼ 人力资源管理对IPD的重要支撑作用

◼ IPD体系建设与人才梯队建设、人员能力提升的辩证关系:先培养人才还是先建体系?

◼ 研发任职资格体系与梯队建设,以及IPD体系建设的关系

◼ 适合IPD体系及研发型组织的绩效管理体系

      ◆ 用KPI管理组织绩效

      ◆ 用PBC管理团队与个人绩效

      ◆ 绩效与激励的辩证关系

◼ IPD变革管理与持续改进

◼ 为何很多企业推行失败——变革管理的重要性

◼ 实施IPD变革的过程与关键成功因素——变革管理十步法

◼ 变革管理及持续改进的组织保障

      ◆ 变革领导团队

      ◆ 变革管理团队

      ◆ 变革执行团队

◼ 总体规划,分步实施——如何根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

      ◆ 如何判断你的企业是否适合推行IPD

      ◆ 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

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